Диверсифицированные крупные компании чаще всего используют дивизиональную организационную структуру, т. е. управление в них поделено между стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП). Каждое СХП отвечает за достижение целей в определенном бизнесе. Функция маркетинга, естественно, претерпевает изменения. Управление через упорядочение всей массы товаров и услуг, производимых предприятием, в виде бизнес-портфеля значительно облегчает принятие решений в маркетинге. Автоматически повышается эффективность четко фокусированных решений на рынке.
Первый уровень – высший менеджмент: здесь решаются маркетинговые вопросы регулирования и координации бизнес-портфеля и вырабатываются стратегические решения для компании в целом. На втором уровне каждое СХП также имеет подразделение маркетинга, призванное разрабатывать и реализовывать маркетинговую программу для конкретного товара, рынка, потребителя в рамках объекта СХП. Главные недостатки такой организации – сложный характер управления, высокие затраты из-за отсутствия специализации, большие масштабы работы и разрастание штата.
Существует вариант дивизиональной структуры, когда в качестве СХП выделяются не только подразделения, производящие продукты (центры прибыли), но и так называемые сервисные подразделения (центры затрат). В этом случае можно уменьшить дублирование функций, поднять качество принимаемых решений в маркетинге за счет профессионализма и координации. Сервисные подразделения создают «внутренний продукт» и получают финансирование, главным образом от центров прибыли за оказанные услуги или предоставленные продукты.
Помимо службы маркетинга внутри каждого СХП в составе сервисных подразделений появляется отдел, выполняющий либо общие для всех СХП функции, либо требующие централизованного подхода (исследования, коммуникации).