Первый вариант, который можно выделить в практике бизнеса, – это ситуация, когда элементы и отдельные функции маркетинга используются в компании, но случайным образом разделены между подразделениями или специалистами. Выполняется эта работа неупорядоченно, без самостоятельного финансирования, чаще неспециалистами, без формальной структуры ответственности и полномочий. Это уровень интуитивного маркетинга, и этот вариант будет подходить до тех пор, пока цели компании на рынке не вступят в противоречие со способом их реализации. Главный критерий – уровень риска принятия некорректных маркетинговых решений и совершения ошибок.
Очень похожий вариант работы без формальной структуры, когда маркетинговые функции распределены между подразделениями или специалистами предприятия, т. е. формально закреплены ответственность и права. Один из высших руководителей компании координирует этот процесс. В этой ситуации вопросы планирования, финансирования, реализации и контроля решаются обычно автономно друг от друга в рамках разных подразделений. Главная проблема – не все маркетинговые функции могут выполняться другими подразделениями из-за отсутствия знаний, опыта и навыков у специалистов. Это недорогой способ работы, он пригоден для некрупных предприятий или предприятий, у которых небольшой объем маркетинговой деятельности. Здесь не действует принцип синергии, когда совокупный результат совместного действия ряда факторов больше, чем простая сумма эффектов этих же факторов, действующих отдельно. Так как в маркетинге все функции, элементы и процессы тесно взаимосвязаны и действуют вместе, к ним применим этот принцип.
Распространенный вариант, в том числе и на российских предприятиях, когда под давлением тенденций развития и усложнения рынка отдел сбыта, переименовывают в службу маркетинга и считают, что главное в маркетинге — это функции организации и стимулирования сбыта. Те же результаты получаются, когда внутри отдела сбыта, создается специальная группа. Маркетинг в данном случае находится в конце процесса принятия решений о производстве товара, ни на что повлиять не может и является чисто тактическим средством, дает кратковременный или вообще не дает никакого результата. Сбыт является самостоятельной функцией предприятия по физической реализации товаров, связан с юридическими вопросами, проблемами логистики и документирования сделок. Эта функция от прямого соседства с маркетингом также не выигрывает, потому что встает вопрос распределения между ними ресурсов. Большинство маркетинговых функций либо не выполняются, либо выполняются неупорядоченно.
Иногда компании создают отдел рекламы, и при этом считают, что создали службу маркетинга. Из всех функций этого отдела начинает работать только одна, в этом случае затруднительно координировать решения по рекламе. Величина затрат на рекламу неуклонно растет, а эффективность зависит от правильного выбора всего комплекса маркетинга. Данный вариант этого обеспечить не может.
Революционный способ – это создание службы маркетинга из сотрудников разных подразделений компании или новых работников. Ставится цель получить службу маркетинга для выполнения всего объема необходимых функций. Важно знать особенности и ограничения этого варианта. Работоспособность такого подразделения в период становления очень низкая, срок адаптации и начала эффективной работы от 6 месяцев до 1 года. Старые работники из других подразделений несут на себе проблемы и навыки своих прежних обязанностей. Новых специалистов надо учить и адаптировать к уже работающему коллективу компании. Это все провоцирует повышенную конфликтность. Сложности создания структуры: нежелание людей менять место и должность внутри компании, трудность найма сразу ряда подходящих сотрудников при общей ограниченности рынка специалистов в области маркетинга.
Эволюционный вариант этого процесса описан многократно и представляет собой постепенную модернизацию подразделений компании, связанных с работой на рынке и обслуживанием потребителей. Сначала усиливается роль отдела сбыта и расширяются его полномочия. Отдел сбыта начинает заниматься рекламой и исследованиями рынка. Повышается статус руководителя подразделения до уровня вице-президента. Внутри службы выделяется специализированная маркетинговая группа. Группа развивается до отдела, решая весь комплекс маркетинговых вопросов. Далее, признавая растущую роль маркетинга в развитии компании на рынке, вице-президент по сбыту становится вице-президентом по маркетингу, а затем его повышают до статуса первого вице-президента компании. Такой вариант требует времени. На большинстве российских рынков происходит усложнение конкуренции, и необходимость принятия сбалансированных маркетинговых решений очень настоятельна, нет времени на постепенное развитие, и поэтому часто компании идут по более сложному пути скачкообразного развития функции маркетинга.
Интересным промежуточным вариантом развития структуры управления маркетингом является формирование штабного подразделения из нескольких высококвалифицированных специалистов с полномочиями координации большого количества функций. Например, в виде отдела стратегического планирования или стратегического управления. Понятно, что реализацией разработанных планов штабной отдел заниматься не сможет, но направление развития будет задано, и затем уже станет проще создавать маркетинговую структуру в рамках разработанных стратегических планов. Близко к этому варианту примыкает ситуация первоначального запуска работы одной или нескольких маркетинговых проектных (программных) структур с четко поставленными целями и в заданных временных рамках. Это позволяет быстро выйти на целенаправленную маркетинговую деятельность, накопить необходимый опыт и навыки, которые позволят впоследствии более грамотно сформировать полноценную службу.
В российской практике существуют, конечно, и другие варианты организации маркетинга, особенно на первых этапах становления. Как уже отмечалось, маркетинг как функция развивается и требует развития оргструктуры и/или использования адаптивных организационных структур.