Маркетинговая концепция, принятая в качестве основы деятельности, неизбежно вызывает изменения подходов, принципов создания и функционирования всего предприятия. Меняется приоритет интересов и задач во внутренней и внешней среде деятельности, появляются новые информационные и ресурсные потоки, укрепляется система ответственности. Подразделение маркетинга должно отвечать за адекватность потребностей, предъявляемых на рынке, и возможностей предприятия. Сбытовые подразделения компании, работая на рынке с клиентами, не могут в полной мере решить эти вопросы, так как они не имеют возможности для оценки рыночных перспектив и у них высока субъективность принятия решений из-за ограниченности имеющейся информации.
Основные проблемы и подходы к их решению при создании службы маркетинга:
1. Необходим достаточно высокий статус руководителя службы маркетинга, позволяющий службе активно воздействовать на всю деятельность предприятия (как на внутренние процессы, так и на процессы, связанные с внешней средой).
2. Недопустимо нарушение определенной последовательности в общем порядке принятия решений по всему кругу вопросов планирования производственной и сбытовой деятельности. Все решения должны приниматься после анализа соответствующей информации о рынке подразделением маркетинга. За решения, принятые без согласования с этой службой, она отвечать не может.
3. Нельзя допускать неразбериху с функциями службы маркетинга. Все функции и направления деятельности службы фиксируются в Положении о службе маркетинга предприятия. Недопустимо выполнение службой несвойственных ей функций (например, работа с таможенными документами). В компетенции службы должны быть все функции, необходимые для реализации задач маркетинга с соответствующими полномочиями (например, НИОКР).
4. В отношении службы маркетинга трудно придерживаться обычных штатных расписаний, надо идти на создание особых условий труда, замещение должностей, поддержание соотношений между специалистами разных профессий.
5. В силу особенностей маркетинга в средних и крупных компаниях следует создавать самостоятельные подразделения, с соответствующей системой полномочий и финансирования.
6. Организационная структура управления маркетингом зависит от выбранной предприятием маркетинговой стратегии и тактики и должна меняться вместе с их изменением.
7. Несоответствие структуры предприятия и службы маркетинга целям и задачам может привести предприятие к неудаче на рынке.
Организационная структура – это не тот фактор, с помощью которого можно прямо повысить эффективность работы, но он определяет возможность в целом добиться заданных результатов.
При этом можно отметить, что не всегда нужна формализованная служба маркетинга. На многих предприятиях есть специалисты, которые могут решить вопросы маркетинга по контролю, планированию и наблюдению за реализацией процессов маркетинга и без особой структуры, если масштаб деятельности небольшой. Одна служба маркетинга не решит все рыночные и маркетинговые проблемы. С расширением ассортимента товаров, увеличением групп потребителей, конкурентным давлением и турбулентностью окружающей среды растет необходимость централизованного контроля маркетинга. Часть маркетинговых функций и задач не может решить никто на предприятии, и пренебречь ими, начиная с определенного момента, уже нельзя. Взгляд специалистов-немаркетологов будет узконаправленным и нескоординированным, а это опасно.